来源:网络

2020-09-04 11:57:09

专线整合大势下,平台之路到底有没有方法论?

随着物流行业进入存量整合时代,大家都开始对一句话越来越认同:行业的产能是过剩的,但优质的资源是稀缺的。

言外之意在于,行业的繁荣过后,必将进入一段萧条期。行业进入去产能周期,一个典型的信号就是,头部格局的集中度越来越高,企业的利润率有所降低,部分企业退出市场。以至于,当时代的大势汹汹而来时,很多情况下,企业并没有做错什么,但不知为什么,就是输了。

那么,如今物流行业的这个大势究竟是什么?企业又该如何拥抱大势?

 

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平台兴起

 

日前,在运联主办的“联动2020:中西部物流企业系列研讨会(太原站)”上,蓝桥软件N9事业部总监陈启江分享了以《零担物流,平台为王》为题的演讲。作为占据专线70%以上市场的信息服务商,他对趋势的判断自然带有一定底层数据的支撑。

过去,大家谈到专线领域的变化时,通常会引用蓝桥软件CEO段志宇曾发在朋友圈的一张图:数据显示,从2014-2016年,物流企业的发车数降低了15%左右,而车均票量减少了近33%。

这种整体数据结果与企业的经营情况基本吻合,甚至对于一些企业而言,变化要比这还明显。根据陕西华盟供应链董事长杨锋华透露,2013年前后,一台车多的时候能装200多票,所以对线路经理的考核是低于100票是不合格的;而如今,大家会发现50票都是很正常的现象。

快递、快运、大票零担,一波波大浪的冲击下,专线的货物结构逐渐被一块块地切割掉,未来独自发展的空间有限。

根据蓝桥软件数据显示,从近三年的行业情况来看,2017年到2019年,专线企业营业额总体下降了15%,中转比从原来的30%降为23%,单票配送费从过去的72元降到50元以内。

“今年以来,形势更加严峻,有家企业去年每月票数有4000票,今年直接降低到了2200票。”陈启江说道。

当然,这些数据反映的是专线的业务量,但同时也反映了专线的优势所在。在快运跨界打劫的背景下,平台通过货量拉直线路,开始在“干线+末端配送”层面与专线进行竞争,这也使得他们在成本结构上具备向更高公斤段切割的可能。

可以看到,近几年来,点对点直发的线路在当前还有一丝对抗的能力;并且大家也开始从末端配送的优化方面,来为收货端挤出价格空间。

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整体而言,经济下行、货量下降、运力过剩、资本催化、多方跨界等背景下,专线一直自发地尝试联盟,但实际情况却是一直不痛不痒。直到2018年前后,企业利润点持续被压低,面临生死难题时,越来越多的人站了出来,三志、德坤、聚盟、运派等平台加速布局,类似德坤、聚盟这样的平台甚至拿到了数轮融资。

在运联研究院看来,专线市场太大,分散性太强,不是三五家平台就可以完全消化掉的;因此,近两年只要稍微有点资源的企业都想试着做整合平台。这就出现了多个平台发布会“你方唱罢我登台”的现象。

然而,市场资源摆在那里,现实的困难也摆在那里,并不是所有的平台都可以走得顺畅。只靠一个简单的商业模式和部分园区资源,整合是不能落地的,物流是需要实际运营的。因此,大部分平台都拢到很多的市场资源,但却一时间消化不掉,慢慢地拢到的资源也流失了,平台也就处于不愠不火的状态。

不过,总体而言,无论是在企业层面,还是在资本层面,大家都在寻找更大的想象空间。

 

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寻找方法论

 

类似三志、德坤、聚盟等平台是从全国网的层面去布局,而整个专线市场中,更多的是腰部甚至是尾部企业,去产能周期下,这些企业要想活下去,就需要“穿上新衣服”再有点增长。

据三志物流太原子公司业务副总张浩坤分析,当前的平台有几种,第一种是自己造血组织平台,第二种是几家企业联合起来投钱养平台,第三种是通过融资烧个平台。

相对而言,专线行业里的企业大多是民企,先天面临资本不足的问题,都是靠一点点本金慢慢滚起来的。另外,资本看这个领域时会综合想象空间、起网周期、估值等因素,但是过去几年里,由于资本对平台期望过高,同时估值也过高,一定程度上消磨了他们的耐心。

这也就意味着,对于大多数专线企业来讲,第二种通过几家企业联合投钱养个小平台的方式,成为一个相对较优的选择。

此前,在运联智库走访太原市场时发现,大多数专线企业并不是不想整合,而是缺乏较为科学的方法论;因此,此次研讨会,我们也邀请了一些做线路整合较成型的企业共同探讨这一问题。

陕西华盟供应链是同线路整合的代表,根据杨锋华的描述,五家企业合为一家的过程,走了这么几步:

第一,选对合伙人。寻找志同道合的人,大家的三观一致,对大势的拥抱一致,会从内部形成一股合力。

第二,做好顶层设计。这件事必须做到前面,很多联盟最终散了就是顶层设计没有做好。人都有私心,如果这块出了问题,就会形成内耗,这是整合过程中最大的问题。

第三,选出带头大哥。这解决谁说了算的问题,不然企业会陷入无限的内耗。企业要有一个“核”,选出来的这个人,要为了新的企业去拼、去赋能,股东则要以其为中心,去推进企业的发展。此外,进行这一步的同时,也要做好股东职责分工。这一点上,杨锋华认为最好的方式是退出,雇佣职业经理人,也能因此避免诸如人事任免偏好方面带来的内耗。

第四,确立股份,不能按照100%的结构去分股份。华盟设计的是拿出75%的股份,另外的部分留给高管。企业想要良性发展,人是最大的资产;如果管理人员参与不进来,那么他对这家企业就没有归属感。这对企业来说就是一种资源流失。

第五,估值交押金,第一次拿钱要拿够。如今,有各种各样的软件系统记录企业经营数据,通过综合营业额、利润率等指标来为企业进行估值。早期拿钱时,要拿出比预期多50%的资金规模,这样会拉长模式的验证周期。

第六,不留后路。不留后路的时候,才会有向前的动力。

当然,华盟的这种模式也只是一种尝试。这种整合方式背后仍然有着一些隐患:第一,专线是这些老板们养家糊口的事业,很难打碎;第二,另请高管团队,无疑会增加成本;第三,对于“土生土长”的专线老板们来说,能不能拿到后续的融资以支撑平台走的更远?

不过,华盟的这种尝试最核心之处在于,试图解决整合后的内耗问题;因此,其把顶层设计看得格外重要。此外,其在企业估值、确立股份、首次拿钱等方面的尝试,对部分企业也有一定的参考意义。

总而言之,整合是大势所趋,如何解决这个过程中“联而不盟”的难题,也是一个大家不断求索的过程。